kadrovski management

Na demografskem področju se dogajajo spremembe, ki pomembno vplivajo tudi na področje delovne sile. S staranjem prebivalstva se povišuje tudi povprečna starostna struktura zaposlenih. S precej zrelo starostno strukturo se srečujejo predvsem velika, tradicionalna podjetja, kjer je stopnja fluktuacije nizka, kar pomeni, da se ob nespremenjenem obsegu zaposlovanja, pretok delovne sile skoraj ne spreminja in tako se skupaj z leti delovanja podjetja, stara obstoječa delovna sila. 

Razširjena vloga kadrovske funkcije pa zahteva tudi nova znanja in pristope s področja upravljanja aktivnega staranja zaposlenih. V ta namen je potrebno razširiti predvsem znanje, kako se navedenega pristopa lotiti praktično in kakšne so povezave z obstoječimi kadrovskimi sistemi v podjetju. Kako začeti? Na kakšen način oblikovati strategijo upravljanja starejših, kaj vsebuje in predvsem, kako jo operacionalizirati? Kakšen je pri tem vpliv organizacijske kulture, stereotipnega odnosa do starejših in kako oblikovati ustrezne oblike vodenja, da bomo spodbujali medgeneracijsko povezovanje in sodelovanje? Kako v starejših zaposlenih prepoznati speči potencial in ne le kader, ki bi ga želeli čimprej obnoviti z mlajšimi? 

Pri navedeni tematiki smo kompetenten sogovornik in svetovalec, saj smo avtorji Kataloga ukrepov za učinkovito upravljanje starejših zaposlenih. Razvili in uspešno implementirali smo metodologijo za oblikovanje strategije za učinkovito upravljanje starejših zaposlenih v podjetjih ter izvedli številne delavnice na tematiko medgeneracijskega sodelovanja in prenosa znanja.

Ob praznjenju bazena talentov in potencialnih zaposlenih, se vedno močnejša bitka kadrovskih strokovnjakov v podjetjih, odvija na polju, kako privabiti v podjetja ustrezen kader. Lahko rečemo, da se dogaja situacija, kjer se marketing podjetja in kadrovsko področje podjetja, vedno intenzivnejše prepletata. Kadroviki bodo morali bolj razmišljati v smeri, kako navdušiti potencialne kandidate, da bodo želeli izbrati ravno naše podjetje. Igra moči med kandidati in delodajalci se namreč spreminja in nagiba v prid zaposlitvenim kandidatom, predvsem tistim z dragocenimi in redkimi kompetencami. Najglasnejši, najbolj avtentični glasniki brandinga delodajalca pa so zaposleni podjetja. Kadrovikom pomagamo oblikovati notranjo klimo, ki podpira in opolnomoči prizadevanja delodajalca, da načrtno in kredibilno gradi svojo znamko delodajalca na trgu.

PRIMER DOBRE PRAKSE IZ ZAKLADNICE IZKUŠENJ SVETOVALCEV PARTNER TEAMA

Izboljšanje organizacijske klime v organizaciji

Poslovni partner – naročnik
Uspešno podjetje kovinskopredelovalne industrije

Izhodiščno stanje in pričakovanje naročnika
V podjetju so se želeli bolj načrtno lotiti ustreznega ravnanja z zaposlenimi in njihovim razvojem. Uporabili so že kar nekaj sodobnih pristopov, vendar pa v praksi ni bilo zaznati kakšnega posebnega učinka niti pri zadovoljstvu zaposlenih niti pri organizacijski klimi. 

Naročnik je želel, da se z uporabo ustreznih metodoloških in sistemskih rešitev postopno oblikuje sodoben in celovit HRM, ki bi podpiral ambiciozno strateško usmeritev podjetja.

Kako smo pomagali
Najprej smo opravili poglobljeno primerjalno analizo organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih z vsemi zaposlenimi (po metodi SIOK). Ugotovili smo, da sta ključni področji, na katerih so potrebni korekcijski ukrepi, področje notranjega komuniciranja ter področje vodenja in razvoja karier. Potem ko smo se seznanili s stanjem, smo pripravili kratko- in srednjeročni načrt izboljšav, ki bi jih bilo treba izvesti za izboljšanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih. Predvsem smo se lotili vodenja in notranjega komuniciranja. Uvedli smo načrtno usposabljanje in razvoj vodij na vseh hierarhičnih ravneh (360-stopinjska analiza, razvojni načrti), opravili smo letne razgovore ter prenovili sistem notranjega komuniciranja in obveščanja.

Rezultat sodelovanja
Po enem letu smo ponovno analizirali organizacijsko klimo in ocenili zadovoljstvo zaposlenih, pri čemer se je pokazalo, da se je na področjih, ki so bila pred izvajanjem izboljšav, ocenjena najslabše, najbolj povečala povprečna ocena. Pri komuniciranju se je povprečna ocena izboljšala kar za 1,3 ocene na lestvici od 1 do 5. 

V podjetju je na splošno zavladalo boljše vzdušje, zaposleni so bili bolj motivirani, več je bilo samoiniciativnosti in timskega dela. 

Povzamemo lahko, da smo s kombinacijo ustreznih metodoloških in izvedbenih pristopov postavili trdne temelje za prihodnje kontinuirano delo z ljudmi in s tem za plemenitenje intelektualnega kapitala podjetja.